阿里巴巴和淘宝的组织，我们重大的组织变革，合起来打，分出来打，原来支付宝在淘宝里面，拆出来，天猫淘宝本来在一起，合起来，什么原因？一个是对手变化了，第二是环境变化了，第三个很重要的问题，我们的人才不够，当你有七只缸，只有四只盖的时候，你准备怎么办，来回转？

错！砸掉两只缸。

有些业务实在来不及，你人不够，优秀的人掐不住的时候，你有七只缸，四只盖，全部弄得一塌糊涂，干脆敲掉两只缸，关停并转弄掉，就变成一只缸没有盖，你只有这样才能做起来。

要舍才能得，可有可无、可以合的地方一定要合，有的时候要分的时候一定要分，像李云龙下去招兵买马，那也得分，势头不错，分，势头不行，收，收了以后马上合起来，团队人才进行轮岗。

一个什么都负责的人，就可能负不了责任，我希望大家记住这个。

我们不可能永远有足够的将，打仗一定有将军，没有足够的将军就靠组织来弥补，所以组织是弥补人才不足的一个很重要的手段。

同时要提前预备和训练干部，等有一天任务到了以后，他自然具备能力，而不能说有了任务以后，再把干部派出去学习。

组织的调整意味着战略调整方向，如果你讲“同志们，未来三年我们准备这么干了，那个是重要的，各就各位，继续去干”。瞎说，换组织了吗？换人了吗？组织一调整，大家才发现严肃了，人才要调到那儿去了，这是第一要素。

人才梯队的建设是极其关键的。

首先，你招来的人，要有很大的愿景和使命，原则上是要有理想主义的。有理想的人，你慢慢改造他是可以的，但一个没有想法并且浑浑噩噩的人，很难把他变成有理想的人。

能力是可以培养和提升的，人的能力是会进步的，但是有些东西，你最好一开始就具备。

阿里的管理人才分腿部、腰部、头部三级，M1到M10，M10就我一个人，M9一级基本上也是像蔡崇信这种级别的。

M1到M3是腿部，我们称之为经理，责任就是管理执行，他的主要责任是训练基层员工，确保当天、当周、当季度的执行和落实。小腿不坚强的人，腿是不可能强的，腿不强腰就不强，腰不强人就站不直，站不直就容易气脉不通，脑子不清醒。小腿坚强的人腰会挺，腰挺的人胸挺，人挺了以后，大脑就会清醒。

M4到M5是腰部，我们称之为总监。总监是考虑协调和导演的，他要把几个部门都凑在一起，具备一种协调资源的能力，他主要负责六个月战役的准备。M6以上是头部，副总裁一级原则上负责一年到三年的战略，开始要有战略意识。

所以，腿部leader是战术级的，负责本季度以内的战术执行；腰部leader是战役级的，负责半年到一年的项目协调与组织建设；头部leader是战略级的，负责1-3年的战略制定与执行。

而CEO这一级，原则上首先要考虑使命、愿景、文化、社会安全等的问题，其次才是业务安全，要思考三年、五年、十年的事情。每一层要求的能力是不一样的，但是CEO必须从一线打上来。

这就跟部队打仗一样：少给基层员工讲战略，不能给每个士兵发一个望远镜。营长、连长才有可能戴望远镜，既要看前线，还要理解军长的意图。

我还要跟大家讲，战略不是人人都要懂的，请记住，战略绝不是让每个员工都明白，如果每个员工都明白的时候，麻烦就很大了，那你天天公司里面吵成一团。战略是一层一层打上来的，到一定程度的人才能讲究战略，士兵和团长、营长、军长是有差异的。

如果一场暴风雨快来了，应该做什么样的准备？

我在两个场合上讲了这个故事：老爸跟三个儿子讲：“下午暴风雨很快就要来，但是十公里以外的村里面，我有一头牛，你们得帮我牵回来。”

老大说没问题，穿戴整齐，雨衣鞋套穿好走了出去。老二撑了一把巨大无比的雨伞，也走了。老三啥也没有，也走了。

傍晚老大是被担架抬着回来的；老二也是一瘸一拐地回来的；而老三这个啥也没有的人，倒把牛给牵了回来。

老爸问发生了什么事，老大说我装备精良，这个风雨我是可以扛一扛的，就冲了出去；老二认为我身体素质挺好，天天训练，还有一把雨伞，我认为没有问题，结果腿扭了；老三说我啥也没有，只能找一个山洞躲一下，等风暴过去以后，我把牛牵了回来。

没有人可以扛住巨大的风暴，你一定会受损的，跟你有多好的装备、身体素质有多强没有什么关系。

在碰上巨大的风浪时，学会躲。

我经常讲，跟“昆仑决”打架一样，如果我是70公斤，对方是120公斤，我们打起来，你70公斤的一定搞不过他，只能是躲来躲去，哪怕观众说“你怎么那么差，跟他干啊”，观众永远希望你恶搞，你是不能恶搞的，咱就逃来逃去，难听难看怕什么，只有电影上才可以以小博大的。

企业最重要的是躲过灾难，其次才是抓住机遇。我们每个人要想清楚，假如遇到风浪，怎么能够活下去，然后内部怎么调整。没机会无所谓，职业拳手很少出手，出手必赢，打空拳是消耗体能。

企业也一样，大家一定要非常清楚，未来整个金融、经济、政策各方面都面临巨大挑战的时候，你的策略是什么？不要以为你带了好的装备，就能活过去，不要以为你身体素质好就能躲过去。

你躲一躲又怎么样呢？任何一次金融经济政策，来得猛的，去得也会猛，来得快的，去得也会快，慢慢来的最可怕，那是想明白才来的，所以要把大框架想清楚。

没有不好的行业，只有不好的企业。而且企业在于把握机遇，在机遇没有来之前，你的责任是把公司做好，这三件事情——为未来定战略，加强在团队、组织、文化上的建设，然后加强执行力——是一个企业平时不断要做的练习。

然后有机会来了，抓住机会。水平高的人会把一个坏的机会变成一个好的机会，水平差的人在不好的时候冲了出去，刚好变成了灾难。

遇到外部的风浪时，希望大家把现金管好，市场费用能收的收掉，我那时候算了一下，公司还有十三个月，我的思考如何能够做到二十六个月，把不靠谱的项目关掉，不靠谱的办公室关掉，此时是公司困难了，那怎么办呢？我宁可失去一个机会，不愿意被一拳打到头上而倒下。

估值高的时候，现金多的时候，叫花子骑马，丁丁当当，什么都挂在马上，这也不舍得丢，那也舍不得丢。形势不好了，把破罐扔掉，逃得快一点，专注一点。每一次的风浪，都是理清自己思考的关键点，替你理理头脑发热时候做的错误决定，让自己看得清楚一点。

你说花有什么意义？你说一枝花送给女朋友就很好，浪漫，花就变得有意义了。工作有意义吗？没有意义，无非就是挣点钱，你跟他讲，我昨天我还给一个人做思想工作呢，所有的商业都是公益。

湖畔大学的同学，你们要记住，商业本质是给社会做公益，你要聘请员工解决就业，你要给供应商供应链，你今天做衣服，采购大批布料，那些农民、种棉花的、织布的都有机会。你告诉消费者，三块钱就可以买到我的，到别人那里是十三块。商业是巨大的公益，你自己让它沦落为只是赚钱而已，那是土豪，人家能看得起你吗？

一个在天安门砌砖的人，他说我在打造伟大的首都，有人说我就是砌两块砖，你说这个使命能发挥神奇的作用吗？当然能，工作没有意义，是你给它意义。

我小时候看过一本电影，姜文演的《芙蓉镇》，早上扫地，像跳舞似的，人家enjoy it，另外一个人就是觉得扫地，完全两种状态，所以使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人、团结什么样的人、激发激励什么样的人，把这些东西要做得非常明白、细致，并且从里面找到意义，你就能够点燃你团队的一种力量。

我们公司就是让天下没有难做的生意，我们公司就是要这样的愿景和价值观。我们公司今天就是要创造一亿就业，这是第一天你来的时候，我告诉过你的，我没有骗过你，但是要实现这个目标，那就得很努力。

工作有乐趣，又有使命感，你发现你要把他们哄走，晚上赶紧回家，赶紧走，这样公司就做出来有味道，这就变成好公司了。

如果你发现你的员工天天抱怨加班，第一你的KPI设置，你的组织设置，你的愿景是不是对；第二他抱怨，他做的工作是不是他喜欢的，这个工作有意义吗？如果是有意义、喜欢的工作，他并不觉得多么累，不是你要求他，是他自己感觉，但是这个环境要把它建好。

另外最经典的一个故事，就是星巴克的创始人舒尔茨跟我讲，他有一次去伦敦，伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地，他看见有一个人开了一个很小的门脸，在卖奶酪。奶酪就跟盐和酱油一样，在那么贵的地方开奶酪店，就跟我们现在在北京贵的地方开了一个酱油店一样。

他跑进去看，他想问问这里怎么付房租，看见一个老头脏不拉几的，在那儿唱着歌切奶酪。